Analistas Identificaram as cinco leis para a utilização de mundos virtuais durante a Gartner Symposium/ITxpo 2007 Emerging Trends. Analistas acreditam que lideres em IT deverão tomar iniciativas para inovar. [in BusinessWire]

Até ao fim de 2011, 80% de utilizadores activos na Internet (incluindo empresas da Fortune 500) irão possuir uma “second life,” mas não necessariamente em SecondLife, conforme a Gartner, Inc.
Analistas da Gartner discutiram o hype é a relaidade em circulo de mundos virtuais na Gartner Symposium/ITxpo 2007 durante 22-26 de Abril 2007. O resultado é uma alerta para empresas estarem mais atentes e de optarem por experimentar e testar, limitando qualquer investimento financeiro até se estabilizar e entrar numa fase mais madura.

Gartner identificou cinco leis para a participação de empresas em mundos virtuais, que incluem:

1. Mundos Virtuais NÃO são jogos, nem são um universo paralelo (por enquanto). A reacção inicial de muito é de considerar SecondLife e outros mundos virtuais meramente como um jogo. Muito que conseguem ver além deste preconceito pensam de imediato como podem explorar de forma lucrativa este novo canal de vendas. Esta análise é igualmente (ou pior) errada. O crescimento é de facto notável mas muito inferior ao necessário para que se estabeleça já como outro caminho a tomar para incrementar as vendas.
2. Por trás de cada avatar existe uma pessoal real. As empresas devem ter um acrescido cuidado com a sua reputação pois não se devem ser levados pelo elemento de fantasia inerentes a estes novos mundos.
3. Relevância e valor acrescido. Grande parte das empresas vão ver pouco ou nada a nível de retorno e não devem esperar grandes alterações nos próximos 3 anos. Estabelecer uma presença é uma coisa, esperar que se torne num canal novo de vendas é impraticável.
4. Compreender e controlar o lado negativo. A pergunta que se coloca mais é se as actividades on-line podem de certa forma influenciar a marca e a percepção da mesma no mundo “real”. O comportamento geral no mundo virtual poderá ainda criar desafios pois existe uma série de factores que desconhecemos desde aqueles que fazem questão de interromper o processo aos protestos que podem surgir sem qualquer aparente aviso.
5. Preparem-se para o tempo necessário para vingar on-line. A multiplicidade de mundos virtuais surge através da convergência de social networks, simulação e jogos on-line. São muitos os que surgem para lutar pelo seu espaço mas que ainda carecem da estabilidade e necessária tecnologia para poderem expandir. De futuro, acredita-se que a única forma de existirem é através de uma unificação impulsionado pelo open-source movement usufruindo do facto que juntos retêm um maior valor que separados.

Gartner recomenda que as empresas deveram experimentar e avaliar de forma constante a sua presença, mesmo que pequena, nos mundos virtuais procurando o facto de comunidade em vez de puro comércio. Prentice explica que “Apesar das preocupações que as empresas tem, esta tendência não deve, nem pode, ser ignorada. Irá mesma ter um impacto profundo na sua empresa nos próximos cinco anos.”

Um serviço soberbo é considerado um ingrediente indispensável para marcas de sucesso num Mercado de luxo. Uma forma de propagar um nível alto de satisfação de cliente é de compreender o processo.

O que distingue uma estadia no Ritz-Carlton de uma noite confortável num hotel de qualidade? Um quarto no Ritz oferece um luxo superior e pequenos confortos, mas o ponto de diferenciação mais prolífico é um nível de serviço sem comparação, reflectido pelo seu ranking de qualidade na medição de satisfação do cliente em termos globais.

A mesma dedicação ao serviço distingue grandes marcas de outras com a mesma premissa.

Concorrentes vendem produtos e/ou serviços comparáveis e até algumas vezes idênticos aos existentes no mercado. Mas poucos conseguem alcançar um nível superior de satisfação de cliente anualmente de forma repetida. O nível de serviço ajuda a compreendermos porque marcas como a Lexus e a Southwest ultrapassam a concorrência na notoriedade bem como nos resultados financeiros, algo que esta intrinsecamente ligado.

A relação entre qualidade e serviço é frequentemente observada mas raramente compreendida. Um estudo recente de Booz Allen Hamilton sugere no que concerne às marcas de luxo, a excelência na base do produto e/ou serviço é meramente o ponto de partida. Entrevistas com um vasto espectro de executivos de empresas com marcas de luxo de alto performance confirmam que o que torna estes produtos de luxo diferenciadores é o magnífico nível de serviço nos quais eles estão embrulhados. Deveras, os serviços circunstantes a cada uma das marcas pode ser compreendido não só como uma parte intrínseca dos próprios produtos, mas igualmente como factor essencial diferenciador da marca. 

Empresas que garantem um serviço que se posiciona muito acima do mercado, fazem-no através da programação das suas organizações de forma a terem um comportamento de equipa centrado no consumidor a todos os níveis. Mesmo que não haja um processo único para alcançar níveis altos de satisfação no cliente, existem quatro princípios comuns a praticamente todas as empresas com marcas de enorme desempenho:

1. Criam uma cultura centrada no cliente que identifica, cuida, alimenta e reforça o serviço como valor primário.
2. Utilizam um processo rigoroso de selecção para popular a organização com uma equipa superior de vendas, marketing e suporte ao cliente. O impulso para se preocuparem em acomodar os clientes não pode ser ensinado a quem não se predispõem ao mesmo.
3. Constantemente dão formação a funcionários para perpetuar valores na organização e ajuda-los a alcançar um maior domínio de produtos e processos.
4. Sistematicamente medem e recompensam comportamento centrado no consumidor e excelência em vendas e serviço para reforçar altos padrões e reforçar expectativas.

Com estes quatro princípios aplicados, o resultado é um modelo de negócios altamente integrado que combina um produto superior com uma equipa excepcional de vendas e qualidade de serviço, impulsionando um forte crescimento de rentabilidade no processo. Nos últimos cinco anos, por exemplo, vendas do Ritz-Carlton aumentaram a 12.7% por ano, comparado com uma taxa de 1.8% para a restante indústria de hotéis de luxo. Vendas da marca Lexus têm aumentado 7.8% por ano, comparado com só 0.9% para outras marcas de automóvel de luxo.

Continued...

23 April in iMedia Connection

As observações acusadoras começam a surgir de todos os quadrantes. Analistas reconhecidos, estudos quantitativos e até testemunhos de marcas que tem confiado em agências publicitarias tradicionais todos reclamam a necessidade de planeamento e execução on-line. Em termos de planeamento, aparentemente as grandes agências tradicionais estão a perder para a concorrência interactiva vinda de agências mais novas e pequenas, sendo que as mesmas tornam-se mais eficazes pelo seu próprio dinamismo e curto tempo de resposta.

Um dos discursos mais polémicos acaba por ser o de Jim Stengel, CEO da P&G no seu discurso de Março 2006, seguido no fim de Fevereiro pelo Estudo da Forrester Research intitulado "Help Wanted: 21st Century Agency."

O estudo foi efectuado no último trimestre de 2006 a marketeers e agências de publicidade, com o intuito de medir atitudes no que concerne à eficácia das próprias agências. Neste estudo, marketeers classificaram as suas agências com um Net Promoter rating de 21%, ou seja, a maioria não recomendaria a sua agência a colegas.

Como se não chegasse, num estudo em Março efectuado pela Evalueserve para a Sapient, verificou somente 10% de 100 CMOs inquiridos no Reino Unido e Estados Unidos de América “procuram associarem-se a agências grandes para o seu marketing on-line.”

Por enquanto, o movimento “anti agência tradicional” não tem base alguma factual mas muitos acreditam que o caminho está traçado verificando-se num futuro problema para as holdings a qual pertencem as principais agências tradicionais. Existem duas razões e duas possíveis soluções.

Problema #1: O Tamanho
Seja a Ogilvy, Deutsch ou Y&R, a missão a cumprir é esmagadora, tendo em conta os resultados e objectivos de retorno exigidos pela holding de cada agência. Capital de risco também não deve querer fazer parte de projectos ou modelos de negócio considerados de risco.

Se adicionarmos a necessidade de coordenar produção de audiovisuais com criativo interactivo com algum tipo de campanha de word of mouth ou relações públicas, então assim o cenário complica-se. Ordenar e coordenar todos os recursos necessários numa holding poderá acabar por colocar demasiada pressão.

“Agências tornaram-se demasiado complicadas e difíceis para podermos trabalhar com elas,” explica Jim Shroer, CEO da Carlson Marketing e antigo CMO da Chrysler. 

Schroer e outros alertam para o facto que agências tradicionais têm tido uma enorme dificuldade em gerir campanhas que não sejam compostas de televisão e print. Somente os investimentos feitos através do anúncio de 30 segundos podem fazer moça nas expectativas criadas pelas agências tradicionais.

Agências interactivas mais pequenas foram criadas, tem a especialização para projectos com menor retorno. Agências de word of mouth estão igualmente concebidas para reagirem de forma rápida e eficaz.

“Eu sugeria, com todo o devido respeito às grandes mentes de media, que o meio já não é a mensagem,” explica Schroer. “O consumidor tornou-se no media e o consumidor domina a mensagem. O consumidor ou opta para dialogar consigo ou opta para não receber mais nada sendo que tem todas as ferramentas desde TiVo a spam blockers para o ignorar. Este princípio revela uma alteração revolucionária para todos nós. One-way media está prestes a desaparecer. Two-way media [ou seja conversa / dialogo] é o presente/futuro sendo que se cria uma relação, e como qualquer relação, necessita de [muita] comunicação. Necessita de dialogo.”

Agências tradicionais estão neste momento a procurar investir em empresas mais pequenas pois reconhecem a importância das mesmas até para poder seduzir os seus clientes actuais bem como conquistar novo terreno.

Problema #2: Métricas
Agências tradicionais continuam a medir sucesso através de sales lift, gross rating points (GRPs) e, caso se revelem suficientemente progressivos, clickthroughs. Essas métricas já não têm a mesma expressão que tinham no passado. Brand Equity foi substituído por loyalty, GRPs por métricas de engagement, Net Promoter scores, reputation scores, blog metrics. Traditional agencies still don't speak the modern metrics language.

"A indiferença do consumidor acaba por ser quase tão negativa como saboteurs de marcas,” explica Michael Lowenstein, VP e senior consultant da Harris Interactive. "Agências tem que ser mais dramáticas, estratégicas e flexíveis de indústria para indústria. Chega altura em que se tem que analisar onde o media se enquadra na equação. Word of mouth sempre foi importante, mas agora as marcas querem é medi-la. O nível de importância da confiança numa marca é o mais alto que alguma vez teve, mas não sabemos se as pessoas confiam na publicidade.”

Lowenstein acredita que uma nova equação necessita de ser considerada, e métricas para a eficácia da publicidade têm de seguir por perto. Ele acredita que a confiança nos media e no serviço irá resultar no compromisso por parte do consumidor. Compromisso levará à advocacia do consumidor por si resultando num incremento de lucros e uma maior brand equity.

"Consumidores procuram algo além do que consideram racional,” ele continua. “Como podemos medir ligação emocional? Posso lhe dizer que a indiferença do consumidor e/ou a falta de ligação emocional será fácil de medir. A marca irá perder valor.”

continued...

Google chegou acordo hoje para adquirir DoubleClick, a empresa on-line de publicidade, a duas empresas privadas de capital por $3.1 biliões em cash, as mesmas anunciaram - um valor perto do dobro dos $1.65 biliões em stock que Google pagou por YouTube no final do ano passado.

A venda proporciona a Google o acesso ao software de publicidade da DoubleClick e provavelment, ainda mais importante, acesso às relações com Web publishers, anunciantes e agências de publicidade.

Google adiciona agora à sua capacidade de gerar rendimentos de search e anúncios contextuais de texto, a capacidade de colocar publicidade em anúncios on-line em sites como o MySpace, América Online entre outros com software próprio para ajudar a maximizar o retorno dos anunciantes.

A venda encerra semanas de uma intensa concorrência entre a Microsoft e Google para comprar a DoubleClick. A Microsoft tem tentado desesperadamente apanhar Google no negócio de publicidade on-line, sendo que esta perda em especifico é um enorme desaire para a Microsoft.

“Afastando a Microsoft da DoubleClick vale biliões a Google,” explicou um analista com RBC Capital Markets.

Mais informações em NY Times

Novo Estudo de CMOs identifica novas
tendências na estratégia de marketing

Desafiados a incutir novas disciplinas, aptidões e um foco nas suas organizações, executivos de marketing responderam em 2006 abanando departamentos internos, correndo com agências que não alcançavam os objectivos, e introduzindo novas métricas e mensurabilidade a iniciativas de marketing conforme um estudo da CMO Council.

E este clima de mudança continua em 2007 com os executivos de marketing a incutir alterações adicionais para actualizar a eficácia da organização, fortalecer a cativação do cliente e alcançar uma maior mensurabilidade. Conforme o estudo, a maioria de executivos de marketing inquiridos tem orçamentos maiores em 2007 para cumprir esses objectivos.

Resultados

O estudo “2007 Outlook Survey” revelou que o marketing está a passar por mudanças substanciáveis devido ao mandato para com os CMO’s de melhorar a relevância, responsabilidade e performance das suas organizações. Entre os resultados principais do estudo, destaca-se o seguinte:

1. Alinhamento do marketing com vendas e demand generation é uma prioridade. A reestruturação com o objective de concretizar esta mesma integração, foi de longe, a mais notada realização de marketeers em 2006, mencionada por 46% dos inquiridos e 76% dos quais pertencem a empresas com uma receita anual superior a US$500 milhões.
2. A reestruturação foi muito alem dos recursos internos, com um volume de negócios de agências em enorme crescimento, 64% de marketeers rescindiram com no mínimo uma agência o ano passado, e mais de metade planeiam ainda mais alterações em 2007. As agências que sentiram o maior impacto foram as de relações públicas, seguidas por web design & desenvolvimento e depois agências de publicidade.
3. De salientar que o estudo revela que na realidade existe mais dinheiro para marketing este ano, com 65% a revelarem um crescimento no seu orçamento para 2007 com 20% sem alterações e somente 15% a deparar-se com um decréscimo. 14% acredita que os seus orçamentos vão crescer em mais de 20%.
4. Directores de Marketing aumentaram o seu poder, acrescendo às suas já existentes responsabilidades de branding, websites, publicidade e relações públicas, incluem agora business development (44%), distribuição & canais (37%), preço (37%) e gestão de produto (30%).

A nova espécie de CMO?

A era de marketing centrado na marca está a evoluir [desaparecer] abrindo caminho para uma nova espécie de CMO (Chief Marketing Officer) focado em performance com métricas e resultados do próprio negocio. CMOs têm sofrido uma enorme pressão de CEOs e concelhos de administração para fazer esta transição uma prioridade com o resultado que o tempo em média que um CMO fica numa empresa é de um mero 2 anos. Mesmo com toda a reestruturação de 2006, estão ainda no início.

A remodelação do marketing nas empresas está prestes a continuar durante 2007 sendo que 75% CMOs irão reavaliar todos os seus recursos adicionando novas competências e capacidades. Diminuição de pessoal não está previsto sendo que somente 10% irão mexer nos seus quadros.

Os principais Desafios

Grande parte dos inquiridos acreditam que o maior desafio de marketing é a necessidade de quantificar e medir o valor de programas de marketing e dos investimentos, seguido de um melhoramento na eficiência e eficácia, um crescimento de conhecimento do consumidor e interacção com o mesmo [iniciar e manter a CONVERSA consumidor-marca] e um melhor ROI.

O investimento em sistemas e soluções em 2007 é o resultado da necessidade quase imediata de tornar o departamento marketing responsável pelos valores por si investido. Investimentos em soluções passam por dashboards de medição bem como lead generation e qualificação. Marketeers de empresas mais pequenas concentram-se mais em lead generation e qualificação sendo que a campanha através de e-mail continua a ser uma preferência.