Valores em Primeiro
Nenhum dos quatro princípios poderão ser omitidos ou parcialmente ignorados sem que se comprometa o objectivo final. Quando se refere à excelência de vendas e serviço, as principais marcas de luxo não tomam o caminho mais fácil nem mais rápido mas sim o correcto. “Serviço excelente ao cliente não é uma iniciativa” explica Greg Holland, Gerente de Nordstrom – Michigan Avenue em Chicago”. Não é o tópico do dia, faz parte integrante da cultura.” Marcas de luxo de alto sucesso mantêm uma dedicação continua ao serviço, em bons tempos como em maus, com ênfase numa visão a longo prazo em vez da conveniência a curto prazo.”

A dedicação pela procura de excelência deverá começar sempre sem excepção de cima para baixo. Esta dedicação constitui a base para uma cultura centrada no cliente. Sem os valores e cultura que lideres inspiram, nenhum dos princípios resiste muito tempo. Líderes de culturas centradas no cliente articulam de forma clara que tipo de cultura organizacional querem e constantemente lutam pela importância dos seus princípios.

Valores centrados no consumidor e a própria cultura com base no consumidor lideram o processo de recrutamento e fazem parte integral da formação e sistema de recompensa, sendo que a própria função de incutir este tipo de cultura será certamente o verdadeiro desafio para a administração.

Lideres de empresas centradas no consumidor articulam de forma clara que tipo de cultura exigem e constantemente vendem-no internamente com base nos seus princípios, deixando nenhuma margem de duvida no que concerne à significância que a própria administração coloca na necessidade de se focarem à volta do consumidor. Mais importante que a própria comunicação é a capacidade de tornarem palavras em actos quando a primazia de qualidade ao mais alto nível é desafiada ou colocada em causa.

Nenhum proprietário leva este principio mais ao risco que o Ritz-Carlton, cujos padrões foram estabelecidos à mais que um século pelos fundadores Caesar Ritz and August Escoffier. Funcionários são constantemente guiados através de formação nos princípios da empresa, descritos através de um credo conhecido internamente como os “Padrões de Ouro” imprimidos num cartão que faz parte da farda diária. O cartão começa com a seguinte declaração “Somos senhores e senhoras a servir senhores e senhoras” e continua com os princípios que incluem:

• Sou sempre receptivo aos desejos, transmitidos e não transmitidos, dos nossos hóspedes
• Procuro de forma contínua oportunidades para inovar a experiência Ritz-Carlton.
• Resolvo de imediato problemas que os hóspedes tenham.
• Tenho a oportunidade de aprender e crescer de forma continua.
• Estou envolvido no planeamento do trabalho que me afecta.
• Tenho orgulho da minha aparência profissional, linguagem e comportamento.

Os valores do Ritz não são unicamente reservados a cartões impressos. São a base para toda a formação e programas de recompensa sendo discutidos todos os dias em sessões de 15 minutos no início de cada turno durante o qual os gestores reforçam os valores da empresa e revêem técnicas de serviço de excelência.

Para ser um pioneiro global na excelência de serviço, os funcionários necessitam obrigatoriamente de ter uma formação contínua bem como a autonomia para poder cumprir com o prometido – excelência. Histórias de um serviço extraordinário, deverão fazer parte integral da formação diária para que todos entendam na prática os conceitos fundamentais:

• Minimizar o sacrifício do consumidor enquanto se maximiza a satisfação do mesmo
• Under promise and over deliver

Para realizar esse nível de serviço, não é suficiente investir em pessoal de vendas com um grau elevado de autoridade. Deverá o mesmo ser apoiado por uma extraordinária quantia de suporte, reconhecimento e oportunidade. As oportunidades na realidade são sem fim sendo que a própria hierarquia da empresa com os clientes no topo e vendas e suporte imediatamente por baixo. No fim da pirâmide invertida da organização da empresa fica a administração.

Tendo já referido que as decisões tomadas mais importantes da empresa são aquelas efectuadas pela equipa que serve directamente ou indirectamente o cliente, e sendo que o restante quadro da empresa serve efectivamente para apoia a equipa, os resultados acabam por ser superiores a qualquer outra forma de gestão.

Selecção rigorosa

Marcas de luxo de grande sucesso prestam a mesma atenção e cuidado na fase de recrutamento como no processo contínuo de cuidar dos seus próprios funcionários. Potenciais funcionários deverão ser analisados através de características de comportamento associados à excelência bem como a sua capacidade de se integrarem numa cultural centrada no cliente – “paixão por servir”.

Como parte integral do processo de recrutamento, candidatos passam tempo com funcionários considerados como o exemplo, durante as suas rotinas diárias, acabando por ser uma pratica que permite aos candidatos observar e viver a visão realista da própria empresa através das normas, encorajando a quem tem duvidas a desistirem.

Estudos indicam que funcionários mal recrutados que acabam por se ir embora, desconfortáveis com a cultura, acabam por se tornar dispendiosos. Em média, um funcionário mal recrutado acaba por prejudicar a empresa num valor equivalente a duas vezes o seu vencimento anual. Um funcionário no departamento de vendas acaba por custar à empresa 8 a 10 vezes o vencimento anual! O objectivo é de ter a menor rotatividade de pessoal do mercado sendo que o nível de estabilidade resultante contribui para uma rentabilidade alta.

Não se deve procurar pessoal para as vendas que tenha necessariamente experiência na indústria mas que seja empreender com um enorme aptidão para reconhecer a necessidade da existência de excelência de serviço, actuando num ambiente como pouca estrutura e orientação. A mentalidade de serviço de excelência é difícil de forjar. Ao ir almoçar com um funcionário em potência e deixar cair o seu guardanapo, o impulso imediato (ou não) de o apanhar diz muito – um exemplo como muitos outros. Uma simulação de serviço com as assistentes de sala a servir no meio de uma obra não podia ser um maior teste de serviço, tolerância e um sorriso em qualquer cenário.

Formação e grandiloquência

A formação continua exigida, a funcionários, por marcas de luxo de alta competição, inclui novos produtos e processos de venda bem como um reforço dos valores da empresa. O objectivo é de 200 horas de formação por ano, sendo que representa 4 vezes o normal dos Estados Unidos e em certos países da Europa (excluindo claramente Portugal que fica muito à quem do necessário). Até funcionários mais experientes requerem formação em técnicas de ouvir e vender.

Um princípio fundamental é de assegurar um nível alto de satisfação do consumidor. As marcas com maior performance constantemente medem e recompensam esse nível. As marcas de eleição medem não só a satisfação do cliente bem como igualmente a satisfação do funcionário, e são recompensados através de uma compensação superior. Existem empresas que reconhecem serviço ao cliente como “heróis” compensando com pagamentos em numerário ad hoc. Funcionários e departamentos individuais são identificados e elogiados durante comunicações em grupo.

Ao mesmo tempo, as marcas de eleição monitorizam performance e fomentam uma competição interna saudável. Toda a informação referente à performance, é colocado à vista de todos sendo esse um factor motivador para melhorar o ranking de cada um.

Um Ciclo Virtuoso

O ideal é obviamente criar de raiz uma estratégia centrada à volta do cliente mas não é de forma alguma a única maneira de atingir excelência de serviço. Empresas pequenas que não tenham um historial centrado à volta do cliente podem perfeitamente alterar e construir uma nova estrutura e cultura necessária para oferecer um serviço premium que complementa uma marca de luxo.

A mudança deverá sempre incluir os quatro princípios para incutir novamente energia nos funcionários, estabelecer novos níveis de lealdade por parte do consumidor e promover um superior nível de crescimento e rentabilidade a longo prazo. Empresas que promovem mudanças tangíveis em cada um destes domínios, acabam por reforçar um ao outro criando um círculo vicioso que impulsiona às empresas um impulso adicional. 

O caminho a percorrer não é de facto nada fácil, e os pormenores para a implementação e gestão destes princípios irão variar de empresa para empresa. Funcionários que já alcançaram sucesso num ambiente onde outros objectivos eram considerados primordiais, poderão levar mais tempo a interiorizarem-se numa cultura incentivada pela satisfação do consumidor.

Quando se inicia uma estratégia centrada à volta do cliente, dando ênfase a novos valores, alguns funcionários certamente irão demonstrar algum cepticismo, sendo necessário dar a volta aos mesmos; outros poderão resistir e será, assim sendo, necessário substitui-los pois vão acabar por destabilizar os restantes mesmo que sejam excelentes vendedores. 

Todavia, no fim o percurso até alcançar um nível alto de satisfação de cliente é claramente vantajoso, mesmo com um grau de resistência interna. A perseverança e o ponto de convergência necessária poderá levar o seu tempo a dar resultados.


Trabalho é um teatro, o local é o palco, você o actor

Vivemos uma Nova Economia exemplificada da melhor forma através do exemplo conhecido mundialmente como Las Vegas. Praticamente tudo que faz Las Vegas, Las Vegas, faz parte de uma experiência desenhada desde as maquinas slot no aeroporto aos casinos que se interligam numa área pequena repleta de investimentos cada um acima de 1 bilião de dollars. Desde os hotéis e restaurantes temáticos às bandas, circo, animais selvagens aos espectáculos desenvolvidos pelos mestres da nova economia Cirque du Soleil, tudo é feito para atrair um publico de 20 e poucos aos 20 e muitos fornecendo aos seus pais serias razões para se divertirem da mesma forma.

Por outro lado, a cadeia de hotéis Sheraton, iniciou uma estratégia centrada na experiência do consumidor intitulada “You Belong” sendo que as portas que dão acesso às áreas de serviço tem uma placa “Elenco”.

Pine & Gilmore observam que, "Sendo que todo o comércio é uma escolha de moralidade, cada negócio é um palco para glorificar algo. O seu negocio glorifica o que e quem? A sua resposta poderá não ajudar a delinear o futuro, mas certamente o irá ajudar com o que faz hoje." No seu melhor, teatro pode encantar, divertir, excitar, informar e até inspirar aqueles que o vivem. Porque não pode de igual forma o mesmo fortalecer relações no dia a dia do seu negócio? Certamente que pode, e existem enumeres exemplos tais como a Southwest Airlines que se destacam por essa mesma razão.

Herb Kelleher, o CEO da Southwest Airlines, que por sua vez é a única transportadora aérea que obteve resultados positivos nos seus últimos 15 anos de existência, explica que "Eu continuo a dizer que os intangíveis são de facto mais importantes que os tangíveis no mundo competitivo em que nos encontramos presentemente, até porque se pode reproduzir os tangíveis.

Consegue-se a mesma tecnologia mas o mais difícil é de conseguir a cultura e o espírito necessário para que as pessoas atingem um serviço centrado em torno do cliente e não é algo que se consegue de um dia para outro ou sem dedicar uma quantidade considerável de tempo todos os dias em todas as vertentes possíveis. É por esse motivo que defendo que os nossos funcionários são a nossa protecção contra a concorrência.”